ハロワ速報

仕事、職業、就職関係の2chまとめ 移転しました。

    2017年07月

    1: ノチラ ★ 2017/07/23(日) 10:09:35.45 ID:CAP_USER.net

    インターワイヤードは7月20日、「長時間労働」に関する意識調査の結果を発表した。調査期間は2017年4月4~14日、有効回答はDIMSDRIVEモニターの正規社員として組織に勤務している人1,343人。

    4割が「サービス残業をしている」

    月平均の残業時間を聞くと、「0時間(残業はない)」は約4人に1人に当たる26.6%。一方、残業をしている人では「20~30時間未満」が17.1%、「10~20時間未満」が15.2%、「30~45時間未満」が14.6%と続き、残業時間の上限を超える『45時間以上』の人は13.8%だった。
    http://news.mynavi.jp/news/2017/07/23/032/images/001.jpg
    なお、残業時間『45時間以上』の割合が特に多い業種は、「運輸業・郵便業」の32.3%、「教育・学習支援業(学校教育)」の26.2%だった。

    残業をする理由を尋ねると、「仕事の量が多すぎる」で44.5%と最も多く、以下、「仕事の割り振りに問題がある」が21.7%、「ムダな打ち合わせが多い」が20.3%と続いた。残業時間の長さ別にみると、『30時間以上』の人では「仕事の量が多すぎる」が5割を超え、同社は「仕事量がオーバーしていることが原因と感じている人が多いようだ」と推測している。

    『サービス残業をしている』と答えた人は40.7%で、「100時間以上」のサービス残業が発生している人も1.9%いた。

    残業時間の上限規制について、自身の職場では『順守できると思う』と回答した人は50.6%、『順守できるとは思わない』は22.2%。残業時間45時間以上から『そう思わない』が『そう思う』の割合を上回り、60時間以上では5割以上が『そう思わない』と回答した。
    http://news.mynavi.jp/news/2017/07/23/032/



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    1: 以下、\(^o^)/でVIPがお送りします 2017/07/31(月) 08:27:24.519 ID:wusml9Wy0.net

    どうしよう



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    1: ノチラ ★ 2017/07/24(月) 10:23:10.37 ID:CAP_USER.net

    スティーブ・ジョブズとウォルト・ディズニーは、人生の目標を明確に持った、偉大なリーダーだった。彼らの目的、熱意そしてビジョンの明快さは、周囲にも影響を与えてきた。一方、私たち一般人の多くは、仕事に意味を見いだすことに苦労している。朝起きてやらなければならないことを粛々とやるが、心ここにあらずの状態の人は少なくない。

    人生を、のどかで晴れた郊外を走る乗客ととらえる人もいれば、日陰を走り続けているバスの乗客だと考える残念な人もいる。が、こうした人生観は変えることが可能だ。

    6年間不満だらけの仕事に耐えた

    それを体現したのが、日本でエグゼクティブ・コーチとして活躍するフィリップ・グロル氏だ。ブルトン人である彼は30歳のとき、2000年に日本へ移り住んだ。西洋哲学と仏教が混在する文化に対する興味が移住するモチベーションとなった。それ以前にも、仕事を探すために、日本を13回訪れていたが、いずれのときも「日本語ができない外国人には仕事はない」と失敗に終わっていた。

    度重なる挑戦の結果、なんとか日本のあるメーカーのIT部門で働けるようになったのも束の間、その仕事はグロル氏にとって満足のできるものではなかった。もともと彼はクリエーティブな性格で、自己啓発者としてキャリアを積みたいと考えていたのだが、上司から与えられたのは設計の仕事。毎週のように上司に「この部門から異動したい。もう我慢できない」と訴え続けたものの、結局、この仕事に6年間耐えた。

    2006年にはようやく、人々を助けることを目的としたエグゼクティブ・コーチング・プロジェクト、「?quilibre 」(エキリーブレ、フランス語で「バランス」の意)を無資本で立ち上げることができた。

    これに先駆けグロル氏は、米カリフォルニア大学サンタ・クルーズ校で、最新の自己啓発技術について学び、日本で働く一般の従業員や管理職を対象としたコーチング事業を開始した。

    が、しばらく経ってある「傾向」に気が付いた。コーチングを受けた多くの人が、「私はもう大丈夫だが、自分の上司が問題を抱えている」と言うのだ。そして、その上司をコーチングすると、今度は「自分はもう大丈夫だが、CEOが問題を抱えている」と話す。

    そこで、グロル氏はまずCEOから働きかけ、その後、その下で働く中間管理職にも同じ指導をする形式を取るようになった。この過程で、グロル氏は東洋哲学や西洋の習慣、そして自身の経験から得たアイデアを融合させ、独自のコーチング・プログラムを作り上げた。

    が、コーチング事業を始めた当初は資金的な苦労が絶えず、2年後には断念しようと考えた。それでも、受講した人たちから「このプロジェクトには価値があるからあきらめないでほしい」と背中を押され、踏ん張り続けた。

    多くの人は自分が誰だかわかっていない

    こうした中、同氏に目を付けたのが、ドイツの食器メーカーであるビレロイ&ボッホの日本法人だった。同社と初の企業契約を結んだのを皮切りに、同社の元CEOや顧客の口コミで、グロル氏のコーチングは徐々に知られるように。現在では、シャネル、ヴァンクリーフ&アーペル、ゴディバ、ペルノ・リカール、そしてシュウウエムラなど、40以上の有名ブランドの幹部がグロル氏の指導を受けるほどになった。

    日本にあこがれてやってきたものの、日本でようやく得た仕事で満足感を得られなかったグロル氏。その後、紆余曲折はあったものの、現在では自分の仕事から充足感を得ている。そのグロル氏が、日本の顧客を通じて感じている「問題」とは何だろうか。

    同氏によると、多くの人は自分が誰なのかよくわかっていないという。自分を探すには、恐怖や他人の意見に左右されない空間で、誰かに話を聞いてもらう必要がある。グロル氏は、こうした空間を提供することによって、ビジネスリーダーたちのライフワークを見つける手助けをしているという。

    グロル氏は、「リーダーシップとは単に他者を導くだけでなく、自分自身について、そして自分の強みや方向性を知っていて、自分の人生の舵を切ることだ」と話す。「ジョブズのような人は、目的を先に話す。なぜだろうか??先に個人の目標をのべ、その次にそれを成し得る方法、そこに(それを可能にする)モノが続く。自分の中にある『なぜ』に対する答えを持っていれば、いきいきと過ごせるようになる」。
    http://toyokeizai.net/articles/-/181507



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    1: ノチラ ★ 2017/07/24(月) 21:56:35.09 ID:CAP_USER.net

    自宅など職場以外で働くテレワークの普及に向け官民が連携を強化する。政府が普及促進のために呼びかけた24日の一斉実施日には首都圏を中心に6万人が参加。東京五輪・パラリンピックの交通混雑を和らげるために始めた運動だが、政府は低迷する日本の労働生産性の底上げにも寄与すると判断。常時テレワークへの取り組みが東京都以外の全国に広がるよう、経済界などへ呼びかける。

     「違和感なく通常と同じように会議ができた」…
    http://www.nikkei.com/article/DGXLASDC24H22_U7A720C1EA1000/



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    1: ノチラ ★ 2017/07/24(月) 22:05:41.35 ID:CAP_USER.net

    中略
    では、通常の会社で大谷選手のように若くして活躍したトップクラス社員が登場したらどうなるのでしょうか?

    多くの企業では「等級」と呼ばれる能力・職務・役割に基づいた区分けが決まっています。この等級のメッシュ(きめ細かさ)は会社によって相当違います。なかには100等級くらい緻密であったり、ざっくりと3つくらいしかない会社もあります。いずれにしても社員は等級で区分けされており、その等級で定められた給与が支給されます。

    大抵の社員はその等級を一定の期間で卒業して、上の等級に上がり、給与が上がります。ただ、年齢を重ねると徐々に差が出るようになり、同じ世代や入社時期が同じでも等級に違いが出るようになります。

    筆者も大企業に勤務していたので等級に区分されて、同期社員との比較で早く上の等級に上がることで喜んだ記憶があります。おそらく同世代の社員の中で、業績のいい社員数%が早く等級を上げられるとか、逆に悪い社員は等級上昇がやや遅くなるなど、人事制度で決まっていました。

    でも、大谷選手のように、若くしてぶっちぎりの活躍ができる人材が登場したらどうか??のんびりとしか等級アップ、昇給ができないとなれば、おそらく耐えがたく感じることでしょう。

    残念ながら大抵の会社は若くしてトップクラスの活躍をしたときに、それに報いる仕組みがありません。仕事における大きな成果を若手が上げることを想定していないからです。よって、大谷選手のように急激に年棒が上がることがありません。あくまで、同期社員と比較して「やや早い」くらいのペース。仮に社内的に抜きんでた成果を出している社員がいれば、存在は認知されていることでしょうが、人事的な評価では大きな差がついてはいないのです。

    では、抜きんでた成果はどのような扱いになるのか??人事部や上司や役員たちの“記憶”で申し送りされることになります。将来的な管理職への抜擢等で誰かが思い出して、

    「彼は若手社員のときに抜きんでた成果を出していましたね。それも勘案したらどうでしょうか?」

    とコメントされて活かされる可能性があるくらい。給与における大きな差は生まれません。

    過去の会社の歴史を踏まえれば、仕方ない?

    こうした処遇に対して先輩社員や役員たちは、「自分たちも若手時代は我慢してきた」と言いたいかもしれませんが、時代が変わろうとしています。新たなテクノロジーが登場して、若手社員の活躍が会社の収益を担う可能性が出てきているのです。

    たとえば、大ヒットゲームを開発。あるいは新サービスを海外で探して、日本で提供開始するなどです。取材した教育系の会社では、動画配信の新サービスを入社2年目の社員が開発。会社の収益の半分ほどを稼ぎ出す大きな事業となっているとのこと。

    あるいは、あるエンターテインメント系企業。アーティストによるコンサート事業は大赤字。ところが、タレントを活用したアプリ事業が大きな収益を出して、会社の業績を牽引。その仕事をしているのは20代前半の若手社員数人だそうです。この事業がなければ倒産していた可能性もあるとのこと。ところが、会社ではアーティスト事業の社員が高給取り。アプリ事業の若手は同世代で比較しても安いくらいの待遇だということです。過去の会社の歴史を踏まえれば、仕方ない……と人事部は語りますが、抜群の成果を上げている若手社員たちはそれで納得しているのでしょうか??本音を聞くと、

    「この待遇には納得していません。近く、退職、独立を考えています」

    と答えてくれました。会社は「昔からうちはそうだから」と軽く考えているかもしれませんが、優秀な若手社員は将来のために我慢する気などないと覚悟すべきでしょう。

    さて、数十年前は大谷選手のようなトップクラスの活躍で会社を支える成果を出すまでの若手社員はめったにいませんでした。ところが、現在は、その可能性がたくさんあるのです。若くして活躍、それなりの報酬を得て、別のキャリアを目指す……大谷選手のような若手社員を当たり前のように容認する会社が、これからは必要なのかもしれません。
    http://toyokeizai.net/articles/-/181160?page=3



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