ゴールドマン・サックス・グループは技術者争奪戦に本格的に乗り出した。同社はグーグルやフェイスブックといったシリコンバレーの人気企業と張り合って、大学を卒業したばかりのプログラマーの報酬を最近引き上げた。またエンジニア採用責任者というポストを新設し、モバイル決済を手がけるスクエアからアンドルー・トラウト氏を迎え入れた。

今年からゴールドマンの最高情報責任者（ＣＩＯ）に就いたエリシャ・ウィーゼル氏は、どうすれば職場での満足度が上がるか社員に調査し、その結果を踏まえてエンジニアの服装規定を緩め、多くの社員が欲しがっている大型曲面スクリーンのモニターを発注した。

若いプログラマーにとってウォール街はシリコン・バレーほど報酬が高くないことが少なくなく、職務環境も比較的窮屈だと受け止められている。金融危機の後に大人になった若者にとってのウォール街は、単純にあまり格好の良い職場ではないようだ。

ウィーゼル氏は報酬増額について具体的な話を控えたが、求人求職サイトのグラスドアによればだいたいの状況が分かる。ニューヨーク採用の新卒エンジニアの基本給は年間約８万3000ドル（約920万円）、ボーナス約１万2000ドルだったが、これが新しい方針に基づいて基本給10万ドル超に引き上げられ、ボーナスも増額される可能性が高い。
https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2017-08-15/OUQF5F6S972B01

■「働き方改革」には三つの敵がいる

みなさんこんにちは、澤です。
「働き方改革」がキーワードになった今年、このテーマで講演することがとても多く、私が所属する日本マイクロソフトの働き方改革の事例をあちこちで紹介しています。
いろいろな人とこのトピックについて話をするうちに、たくさんの気づきを得ることができました。

特に気になるのは、日本企業特有の様々な習慣やルールなどが、「働き方改革」の大きな障害になっていることです。
今回は、そんな「働き方改革の敵」といかにして対峙すればいいのか、皆さんと考える機会にしたいと思います。

●第一の敵：「不要なルール」

皆さんの会社には、「理由は不明だけどずっと続いているルール」は存在しませんか？　
なぜそんなルールがあるのか、もはや誰も理由も何もわからないけど、とにかく存在しているルールのことです。
ある会社では「スマートフォンを机の上に出して仕事をしてはならない」というルールがあり、別の会社では顧客対応するわけでもないのに「ワイシャツは白無地でパターン織のものは不可」というルールがあるそうです。
上記の例は、あまり生産性には影響がありませんが、ある企業の若手社員が話してくれた内容は、少々問題であると感じました。

「うちの会社はフレックス制度があって、11時から15時のコアタイムを守れば、勤務時間を前後させてもよい、と就業規則に書いてあります。
ただ、なぜか私の部署は9時出社が強制されていて、フレックス出勤が認められていません。
理由を誰に聞いても『昔からそうなっているから』の一点張り。
私の乗る路線は9時に出社をしようとすると非常に混雑するので、できれば少し後ろ倒しにしたいのですが、それは認められません。
ぎゅうぎゅう詰めの電車に乗って出勤すると、疲れてしまって午前中は仕事に集中できません。
じゃあ、早く来ればその分早く帰れるか、というとそういうわけでもない。
さらに、早出しても出勤は9時からの扱いになるので、1時間はそのままサービス残業と同じことになってしまうのです。
こんなルール、本当に納得できません」

実は、このような話は非常にたくさんの人から聞きます。
特に、問題だと感じているのは、若手社員や外国人の方です。
説明がつかないルールを愚直に守ることに、意味があるでしょうか。
それも、少し出勤をずらせばフレッシュな状態で仕事ができ、生産性が上がる可能性は大いにあるのに、わざわざそれを否定するとは。
これはまさに「働き方改革の敵」にほかなりません。

このような不要なルールは、徹底的になくしていく必要があります。
直談判できる相手がいないなら仲間を募って「一週間交代で選抜メンバーが時間差出勤をしてレポートを出す」という提言をしてみるとよいかもしれません。
もしくは「時間差通勤をすることによって得られる生産性向上の数値化」に挑戦するのもいいですね。
そのための手段やケーススタディは、いくらでも存在します。
まずは自分で動けるところから始めてみてはいかがでしょうか。

●第二の敵：「時間泥棒」

働き方改革の2つ目の敵は「時間泥棒」です。
人生はどんなに長くても100年ちょっと。
さらにビジネスパーソンとしてバリバリ働けるのは、せいぜい50年といったところではないでしょうか。

これほどまでに貴重な時間を浪費する「時間泥棒」が皆さんの周りにはいませんか？
席の横でダラダラと無駄話をしたり、やたらと休憩に誘ってきたりする人は、わかりやすい「時間泥棒」ですね。
会話によって人間関係がスムーズになるなどの副作用はあることは否定しませんが、無駄話をすることで結果的に残業が増えているとしたら本末転倒です。
本人たちには悪気はないのでしょうが、時間を無駄にされることを受け入れる必要はありません。
いきなりすべて拒否すると角が立ちそうであれば、三回に一回は角の立たない言い訳で逃げてみてはどうでしょう。

「この資料を午前中までに仕上げて部長に見せたいんですよ～。あ、よかったら手伝ってくれませんか？」
「面白そうな話なんですけど、今どうしても集中してやりたい仕事があるので、あとで私の方から××さんの席に行ってもいいですか？」

相手に「無駄話をしている」という意識があれば、そのまま退散してくれることもあるでしょう。
必要であれば、その後に一緒にランチタイムを過ごすなどのフォローをすれば、人間関係を悪くすることなく自分の時間を守ることができますね。

ダイアモンドオンライン　2017.8.10
http://diamond.jp/articles/-/138208

※続きです

外食企業によるM＆A(合併・買収)が活発化している。
居酒屋「はなの舞」を展開するチムニーは、同じく「酔虎伝」を展開するマルシェと資本業務提携した。
チムニーは関東圏に強く、マルシェは関西圏や郊外に強い。
なぜ地域補完を急ぐのか。
そこには「人手不足」という根深い事情がある――。

■外食企業大手がM＆Aを積極的に活用

外食企業でM＆A(合併・買収)や資本業務提携が活発に行われている。
6月27日、「はなの舞」「さかな屋道場」などを展開するチムニーが、「酔虎伝」「八剣伝」などを展開するマルシェの株式の11.2％を取得し、筆頭株主となると発表した。
出資額は8億円。
これにより、店舗数は両社合計で約1220店となり、国内居酒屋チェーンでは有数の規模になる。

チムニーは今回の資本提携について、「人手不足が深刻化し人件費が上昇するなか、食材の仕入れや物流面などに大きなシナジー効果がある」と説明している。
特に、関東圏に強いチムニーと関西圏や郊外店に強いマルシェの資本業務提携は、互いの強みを補完することになり、今後相互の発展に寄与するとしている。

地域の補完を目的としたM＆Aは、ほかにも事例がある。
4月27日、「わらやき屋」などを運営するダイヤモンドダイニングが、中国地方を中心に飲食店を経営している商業藝術を完全子会社化すると発表した。
ダイヤモンドダイニングは、昨年8月、ハワイアンレストランなどを展開するゼットン(ZETTON)をM＆Aしており、現在は約340店の飲食店を展開している。
ここでも、ダイヤモンドダイニングが積極的に参入していない中国地方に強みをもつ商業藝術を傘下におさめることで、地域の補完やエリア展開の拡大を目的としている。

7月27日には、「丸亀製麺」などを運営しているトリドールホールディングスが、立ち飲み居酒屋「晩杯屋」などを展開するアクティブソースの株式を約10億円で取得し、グループ化すると発表した。
時代のニーズに適合した「晩杯屋」の業態力とトリドールの資金力や店舗開発力などのノウハウが加わることで出店速度を加速させ、早期に国内500店舗を目指すという。

この他、17年4月、「杵屋」や「そじ坊」などを展開しているグルメ杵屋は、銀座の老舗そば屋「銀座田中屋」を買収している。
さらに16年6月には、吉野家が人気ラーメン店である「せたが家」を買収している。
背景には、飲食業界において新業態開発のニーズが上がっていることがある。
これまで飲食チェーン店の強みは「同一業態同一名称」だったが、顧客ニーズの変化によって、より「個店化」しなければ生き残れなくなっている。

こうした顧客ニーズの変化は、SNSによる影響が大きい。
スマホの普及で、「食べログ」をはじめとした口コミサイトや、インスタグラムやフェイスブックといったSNS経由で来店する客が増えている。
このため、今までなかなか入りづらかった「個店」が身近な存在に変わり、一方でチェーン店は「個性に欠ける」として避けられつつある。
こうした「個店化」の流れに対し、すでに成功している店舗やブランドを買収することは非常に効率的な戦略と考えられる。

■だれも「居酒屋」では働きたくない

このように外食企業のM＆Aが活発化している背景はなんだろうか。
ひとつは慢性的な人手不足だろう。
リスクモンスター社が2017年3月に発表した、「第3回 就職したい企業・業種ランキング調査」 によると、「小売・外食」は就職したい業種ランキングで最下位となっている。

人手不足は、飲食業界における大きな課題となっている。
人がいなければ、新店舗を出すこともできない。
人手不足は企業成長のボトルネックになってしまう。
だが、すでに人材のいる企業をM＆Aできれば、人も店舗も同時に手に入る。
企業の成長を考えた場合、M＆Aは当然の戦略であると考えられる。

また、飲食業界は「規模の経済」が働きやすい業界でもある。
ある一定の地域に集中出店している店舗を一気にM＆Aしたほうが、1店舗ずつその地域に出店していくよりも、あらゆる面で効率的である。
自社が出店していない空白地域や弱い地域などの企業をM＆Aすることは、競争戦略として非常に有効だろう。

加えて、吉野家やグルメ杵屋のように、新業態開発やブランド補完のために、M＆Aを活用していくことも今後増加していくと考えられる。
今後、飲食業界においては、M＆Aはますます増加していくことが考えられる。

プレジデントオンライン　2017/8/9(水) 18:50
https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20170809-00022739-president-bus_all

※続きです